第六章節(jié)的資源最優(yōu)配置怎么理解？

其他回答

• j同學
  西方微觀經(jīng)濟學 資源最優(yōu)配置想解決哪些問題
  • 許老師
    微觀經(jīng)濟學（microeconomics），有時也被稱為價格理論（price theory），主要研究個體消費者，企業(yè)，或者產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟行為，及其生產(chǎn)和收入分配..什么是微觀經(jīng)濟學微觀經(jīng)濟學（microeconomics）又稱個體經(jīng)濟學，小經(jīng)濟學，是宏觀經(jīng)濟學的對稱。微觀經(jīng)濟學主要以單個經(jīng)濟單位(單個的生產(chǎn)者、單個的消費者、單個市場的經(jīng)濟活動)作為研究對象，分析單個生產(chǎn)者如何將有限的資源分配在各種商品的生產(chǎn)上以取得最大的利潤；單個消費者如何將有限的收入分配在各種商品的消費上以獲得最大的滿足。同時，微觀經(jīng)濟學還分析單個生產(chǎn)者的產(chǎn)量、成本、使用的生產(chǎn)要素數(shù)量和利潤如何確定；生產(chǎn)要素供應者的收入如何決定；單個商品的效用、供給量、需求量和價格如何確定等等。
    　　微觀經(jīng)濟學是研究社會中單個經(jīng)濟單位的經(jīng)濟行為，以及相應的經(jīng)濟變量的單項數(shù)值如何決定的經(jīng)濟學說。亦稱市場經(jīng)濟學或價格理論。微觀經(jīng)濟學的中心理論是價格理論。
    　　微觀經(jīng)濟學 ——分析個體經(jīng)濟單位的經(jīng)濟行為在此基礎上研究現(xiàn)代西方經(jīng)濟社會的市場機制運行及其在經(jīng)濟資源配置中的作用并提出微觀經(jīng)濟政策以糾正市場失靈。
    　　微觀經(jīng)濟學關(guān)心社會中的個人和各組織之間的交換過程，它研究的基本問題是資源配置的決定，其基本理論就是通過供求來決定相對價格的理論。所以微觀經(jīng)濟學的主要范圍包括消費者選擇，廠商進行的供給和收入分配。
    　　“微觀”是希臘文“ μικρο ”的意譯，原意是“小”。微觀經(jīng)濟學是研究社會中單個經(jīng)濟單位的經(jīng)濟行為，以及相應的經(jīng)濟變量的單項數(shù)值如何決定的經(jīng)濟學說。亦稱市場經(jīng)濟學或價格理論。微觀經(jīng)濟學的中心理論是價格理論。微觀經(jīng)濟學的一個中心思想是，自由交換往往使資源得到最充分的利用，在這種情況下，資源配置被認為是帕累托（pareto） 有效的。.微觀經(jīng)濟學的主要內(nèi)容 微觀經(jīng)濟學包括的內(nèi)容相當廣泛，其中主要有：均衡價格理論、消費者行為理論、生產(chǎn)者行為理論（包括生產(chǎn)理論、成本理論和市場均衡理論）、分配理論、一般均衡理論與福利經(jīng)濟學、市場失靈與微觀經(jīng)濟政策。
    　　微觀經(jīng)濟學的研究方向微觀經(jīng)濟學研究市場中個體的經(jīng)濟行為，亦即單個家庭、單個廠商和單個市場的經(jīng)濟行為以及相應的經(jīng)濟變量數(shù)值的決定。它從資源稀缺這個基本概念出發(fā)，認為所有個體的行為準則在此設法利用有限的資源取得最大的收獲，并由此來考察個體取得最大收獲的條件。在商品與勞務市場上，作為消費者的家庭根據(jù)各種商品的不同價格進行選擇，設法用有限的收入從所購買的各種商品量中獲得最大的效用或滿足。家庭選擇商品的行動必然會影響商品的價格，市場價格的變動又是廠商確定生產(chǎn)何種商品的信號。廠商是各種商品及勞務的供給者，廠商的目的則在于如何用最小的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)出最大的產(chǎn)品量，獲得取最大限度的利潤。廠商的抉擇又將影響到生產(chǎn)要素市場上的各項價格，從而影響到家庭的收入。家庭和廠商的抉擇均通過市場上的 供求關(guān)系表現(xiàn)出來，通過價格變動進行協(xié)調(diào)。因此，微觀經(jīng)濟學的任務就是研究市場機制及其作用，均衡價格的決定，考察市場機制如何 通過調(diào)節(jié)個體行為取得資源最優(yōu)配置的條件與途徑。微觀經(jīng)濟學也就是關(guān)于市場機制的經(jīng)濟學，它以價格為分析的中心，因此也稱作價格理論。微觀經(jīng)濟學還考察了市場機制失靈時，政府如何采取干預行為與措施的理論基礎。微觀經(jīng)濟學是馬歇爾的均衡價格理論基礎上，吸收美國經(jīng)濟學家張伯侖和英國經(jīng)濟學家羅賓遜的壟斷競爭理論以及其他理論后逐步建立起來的。凱恩斯主義的宏觀經(jīng)濟學盛 行之后，這種著重研究個體經(jīng)濟行為的傳統(tǒng)理論，就被稱為微觀經(jīng)濟學。微觀經(jīng)濟學與宏觀經(jīng)濟學只是研究 對象有所分工，兩者的立場、觀點和方法并無根本分 歧。兩者均使用均衡分析與邊際分析，在理論體系上，它們相互補充和相互 依存，共同構(gòu)成現(xiàn)代西方經(jīng)濟學的理論體系。微觀經(jīng)濟學的基本假設：市場出清，即資源流動沒有任何障礙；完全理性，即消費者與廠商都是以利己為目的的經(jīng)濟人，他們自覺的按利益最大化的原則行事，既能把最大化作為目標，又知道如何實現(xiàn)最大化；完全信息，是指消費者和廠商可以免費而迅速的獲得各種市場信息。
• N同學
  優(yōu)化人力資源的配置
  • 吳老師

    一、優(yōu)化人力資源配置的意義

    人力資源是最重要的生產(chǎn)要素，是最重要的資源。資源是經(jīng)濟學范疇。在市場經(jīng)濟條件下，人力資源必須優(yōu)化配置，有效利用，從而達到以最小的投入取得最大效益的目的。

    人力資源的優(yōu)化配置，在地勘單位和企業(yè)，是指企業(yè)的全部員工與生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的實際需要相吻合，達到最優(yōu)配置，即要使職工不僅在數(shù)量上，而且在素質(zhì)和能力及其結(jié)構(gòu)上，都要與企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)設備狀況、管理與經(jīng)營系統(tǒng)各崗位的要求形成最佳的匹配，使企業(yè)這個組織系統(tǒng)，所用的人力資源是最少的，但系統(tǒng)的功能是最大的。

    二、優(yōu)化人力資源配置的主要工作內(nèi)容有以下幾個方面

    （一）切實抓好企業(yè)組織機構(gòu)的設計與管理

    1.企業(yè)組織機構(gòu)設計與管理的意義

    作為企業(yè)組織，它是以盈利為目的。以資源投入為手段并以法定手續(xù)注冊登記的法人，是社會經(jīng)濟組織。通過組織機構(gòu)的設計與管理，解決分工協(xié)作、職責權(quán)限劃分、人力資源配置以及組織機構(gòu)形態(tài)的選定等重大問題，以達到協(xié)調(diào)群體行為，實現(xiàn)“人”與“事”的最佳配合。經(jīng)過組織設計得出的職位及每個職工的任職資格，是企業(yè)使用人力資源、配置人力資源的科學依據(jù)。

    2.組織機構(gòu)設計的主要原理

    （1）同素異構(gòu)原理。同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡連結(jié)協(xié)作起來，形成不同的權(quán)責結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，可以取得完全不同的效果。組織結(jié)構(gòu)合理，系統(tǒng)功能強，容易形成合力，則會產(chǎn)生1+1＞2的效果。反之，組織松散，內(nèi)耗嚴重，破壞了系統(tǒng)功能，則產(chǎn)生1+1＜2的效果。石墨與金剛石同是由數(shù)量相同碳原子組成，但石墨很軟，而金剛石十分堅硬，其原因，是碳原子的結(jié)構(gòu)方式不同。

    （2）職責分明，責權(quán)對等原理。只有使每個職務或崗位的職責明確，責權(quán)相應，同時，按職級原則形成上下級的責權(quán)關(guān)系，才能形成指揮、控制和協(xié)同運轉(zhuǎn)的功能系統(tǒng)，有效的組織才得以建立。

    （3）目標明確與分工協(xié)作原理。一個企業(yè)總目標明確，具體目標清楚，并按專門化原則細分為專業(yè)工種或職務，形成分工明確，互相銜接、協(xié)作的鏈條。

    （4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接領導下級的人數(shù)。管理者控制跨度的大小直接影響到企業(yè)部門的數(shù)量、結(jié)構(gòu)及行政層次的多少。一般地說，管理跨度越寬，行政層次越少，組織溝通渠道越短，信息失真程度小，否則反之?？缍却笮?，取決于領導者的知識、精力和時間，跨度有一個臨界點，超過此點，管理質(zhì)量就會下降。

    （5）高效、精干、職位最少原理。一個組織機構(gòu)，每個崗位的工作任務都必須是滿負荷的，工作是高效的。兩個人的工作絕不讓三個人去干，使職位或崗位的總數(shù)，在科學合理的基礎上達到最少。

    （6）動態(tài)平衡原理。組織機構(gòu)系統(tǒng)設置以后，要隨著生產(chǎn)工藝、經(jīng)營情況等內(nèi)外條件的變化，作出相應的調(diào)整，在動態(tài)中求得相對的平衡。

    3.組織機構(gòu)設計的程序和方法

    組織機構(gòu)設計是一項十分重要而難度又極高的管理工作，它涉及內(nèi)外環(huán)境等多方面的因素。因此，必須按一定的程序和要求進行（見圖14-1）。

    圖14-1　組織機構(gòu)設計程序圖

    （1）企業(yè)組織目標的設定。企業(yè)的目標是由多個目標組成的目標系統(tǒng)，如市場變化、技術(shù)革新、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)規(guī)模、物力財力資源、獲利情況。管理者和員工的工作成效、態(tài)度以及公共責任等。這些目標還需進一步細分為具體的可以衡量的作業(yè)目標。

    （2）職能與部門的劃分，多重目標需要多種工作活動來實現(xiàn)。不同工作活動的分類是職能和部門劃分的依據(jù)。

    部門劃分要考慮同類職能專業(yè)化的程度和實際業(yè)務量的大小。在較大型的企業(yè)組織里，大都采用職能部門化和生產(chǎn)過程部門化相混合劃分的方式。

    （3）部門職責權(quán)限的配備和工作活動劃分，設定職位并進行工作職務分析，編制職位說明書。根據(jù)權(quán)責明確和分工協(xié)作的原理，必須用文件的形式界定各部門的職責權(quán)限，以便使工作有條不紊，各司其職，各盡其責。在劃分職責時，最重要的是處理好部門間的界面關(guān)系，對那些必須通力合作才能有效完成的工作，必須做出明確的規(guī)定，避免相互推諉和職責空檔。

    為履行各部門的職責，必須產(chǎn)生一系列的工作活動。把那些同種性質(zhì)的工作活動歸并在一起，把相似的工作活動歸為一組，或者把大致相似的工作活動歸為一類。一個部門的所有工作活動都分別歸在一個組，并計算出相應的業(yè)務工作量。根據(jù)工作量的大小，歸并一個工作活動組或相關(guān)工作活動組就構(gòu)成一個職務，或一項單獨工作，據(jù)此設定職位或崗位。

    在確定職位的基礎上，要組織專門力量進行職務分析（也稱工作分析）。職務分析的內(nèi)容包括：工作名稱分析，名稱要能反映工作性質(zhì)和內(nèi)容；工作任務分析，如工作的中心任務、工作內(nèi)容、完成工作的方法、步驟等；工作責任分析、盡量用定量方式確定責任和權(quán)力；工作關(guān)系分析，明確相關(guān)工作關(guān)系，明確制約、受制約以及升遷調(diào)換路線等關(guān)系；勞動強度分析，確定標準工作量；工作環(huán)境分析，分析工作的物理環(huán)境，安全衛(wèi)生環(huán)境和社會環(huán)境，社會環(huán)境包括同事間關(guān)系、工作環(huán)境的孤獨程度等。

    職務分析結(jié)果，要用文件形式來表達，即編制成職位說明書。職位說明書的基本內(nèi)容包括工作描述和任職者的說明。工作描述包括工作內(nèi)容、任務、職責、工作結(jié)果、工作標準、工作環(huán)境等，任職者說明指任職者的資格要求，如技能、學歷、經(jīng)驗、體能等。

    職務分析及職位說明書在現(xiàn)代人事管理中占有極其重要的地位。它是人員錄用、配置、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據(jù)，同時它對于組織機構(gòu)的科學組建，既具有基礎性功能又具有修正完善的功能。

    （4）組織機構(gòu)的類型選擇及編制組織機構(gòu)管理文件。

    ⅰ.組織機構(gòu)的類型

    傳統(tǒng)的企業(yè)組織有直線式組織、職能式組織和直線職能組織三種，隨著企業(yè)經(jīng)營的多元化、國際化的迅速發(fā)展，又出現(xiàn)了“事業(yè)部組織”、“超事業(yè)部組織”、“矩陣式組織”以及“立體型（多維型）組織”。這里簡要介紹。其中的四種組織。各單位可視情況選擇運用其一。

    ① 直接職能式組織：這是目前地勘單位和企業(yè)較常采用的組織形式。其本質(zhì)是一種劃分區(qū)域的組織形態(tài)。它以直接式為基礎，因而管理集中統(tǒng)一，同時各級又設立了職能部門承擔專業(yè)管理任務，彌補了主管領導專業(yè)上的不足，提高了決策質(zhì)量和工作效率。

    ② 事業(yè)部組織：其實質(zhì)是一種分權(quán)管理的組織形態(tài)。在一個大企業(yè)的組織系統(tǒng)中，把那些具有相對獨立的業(yè)務部門劃分為各個事業(yè)部單位，使之獨立核算，自負盈虧?？偣緦κ聵I(yè)部具有資金運用、原材料分配的控制權(quán)、事業(yè)部負責人的任免權(quán)和發(fā)展戰(zhàn)略的決策權(quán)。

    ③ 矩陣式組織：是由職能部門與專業(yè)或項目組相互配合所形成的組織形態(tài)。隨著工程或項目的復雜化，常組成特定項目進行施工或開發(fā)。這種組織形態(tài)具有分工明確，多專業(yè)交叉融合，決策迅速，層次少，橫向聯(lián)系增強，高層領導可擺脫日常事務等優(yōu)點。

    ④立體型（多維型）組織：它是大型企業(yè)集團所采用的一種新型的組織形式。它在事業(yè)部和直線職能組織的基礎上，增加了地域和時間的觀念，使組織對環(huán)境的適應得以強化。

    ⅱ.組織機構(gòu)管理文件的編制

    組織機構(gòu)管理文件是由組織運行和實施管理的一系列相應規(guī)定、章程和制度組成。主要內(nèi)容包括組織機構(gòu)建制、部門劃分及職責權(quán)限、內(nèi)部管理細則以及職位說明書等。這些文件經(jīng)審定后，由行政頒布實施。

    （二）制訂人力規(guī)劃

    1.人力規(guī)劃的意義

    人力規(guī)劃是指為使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在未來發(fā)展過程中的相互匹配。人力規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展準備人才，是優(yōu)化人力資源配置重要環(huán)節(jié)。人力規(guī)劃有以下作用：

    （1）可保證地勘單位在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。由于市場需求的迅速變化，競爭激烈化和現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)的引入等。地勘單位生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容會不斷調(diào)整，這就要求人力資源必須超前為這種調(diào)整做好準備，以保證二者的相互適應。中地公司上海分公司的領導同志深有感觸地說，1997年上海的基本建設投資的總量并沒有減少且略有增加，只不過重點由高層樓房建筑轉(zhuǎn)向了市政工程和路橋設施，所以我們以基礎樁灌注為單一手段的隊伍的經(jīng)營貨幣總量就大幅下降，如果我們提前預見到這一步，提前1～2年，在專門人才和技術(shù)上做些準備，則今天就不會這樣被動了。這充分表明，市場經(jīng)濟條件下的地勘單位和企業(yè)，其組織狀態(tài)是不穩(wěn)定的，人員的需求在質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上都會有很大波動，需求和擁有之間不會自動實現(xiàn)最佳匹配。因而制訂人力規(guī)劃顯得特別重要。這也是今天的地勘單位和計劃經(jīng)濟時期相比較的又一重大區(qū)別之一。

    （2）人力規(guī)劃是指導管理活動的重要依據(jù)。例如人力補充規(guī)劃，決定了企業(yè)在各個發(fā)展階段上錄用人員資格、數(shù)量以及對現(xiàn)有人力開發(fā)的要求；晉升規(guī)劃，指明了晉升的路線、機會、時間和政策；流動規(guī)劃指明流動人員的結(jié)構(gòu)、流向以及流動的時間等。

    （3）人力規(guī)劃對滿足職工需求和調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性有巨大作用。在完成企業(yè)目標的同時，職工的物質(zhì)需求、精神需求能得到滿足，組織所提供的與職工所需求的大致相符時，職工就會努力進取，在工作上表現(xiàn)出極大的主動性、創(chuàng)造性。否則，在前途和利益未知的情況下，職工往往會下決心離去，另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規(guī)劃展示了未來，會引導人們奮發(fā)向上。

    2.人力規(guī)劃的內(nèi)容

    人力規(guī)劃內(nèi)容較多，主要包括以下內(nèi)容：

    （1）晉升規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)人員的分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定人員的提升政策。把有能力的人提升到充分發(fā)揮其能力的工作崗位上，不僅體現(xiàn)了注重能力的思想，也改善了勞動投入產(chǎn)出的經(jīng)濟性。晉升規(guī)劃一般用晉升率、年資、晉升時間等指標來表達。

    （2）勞動力更新計劃或補充規(guī)劃：其目的在于使企業(yè)在預定的各時點上，所需各種資格的人員填補在必將產(chǎn)生的職位空缺上。在地勘單位面臨著技術(shù)骨干（含技術(shù)工人）余缺并存的情況下，補充必要的新生力量與不適應人員的分流下崗，同樣是十分必要的。

    （3）職業(yè)規(guī)劃：職業(yè)規(guī)劃是規(guī)劃一個人工作生涯的人事程序。通過職業(yè)規(guī)劃把個人的職業(yè)發(fā)展與組織的發(fā)展結(jié)合起來，使二者的利益在發(fā)展過程中得到實現(xiàn)。這是勞動人事管理以人為本的重要工作內(nèi)容之一。職業(yè)規(guī)劃還應包括保持一定強度的人員水平流量的計劃，當上層職位較少而待提升的人員又較多，水平流動可增加崗位新鮮感和工作上的挑戰(zhàn)性；同時，對于一些不適應要求的人還可進行內(nèi)部流動調(diào)整，使之匹配得更好。

    （4）全員培訓規(guī)劃：全員培訓規(guī)劃的目的有二：一是提高員工的整體素質(zhì)，開發(fā)其潛力；二是培訓規(guī)劃與晉升計劃、職業(yè)規(guī)劃等相對應，使培訓完成于晉升和職業(yè)崗位變換之前。

    （5）勞動力維護規(guī)劃：包括職工保健、福利、衛(wèi)生、安全生產(chǎn)規(guī)劃等。

    此外還有勞動報酬規(guī)劃、勞動人事經(jīng)費規(guī)劃等。

    3.人力規(guī)劃編制的基本程序

    （1）核查現(xiàn)有的人力資源。現(xiàn)有員工的工作狀態(tài)分析：與編制定員比較，有無人員富余或緊缺狀況；每個工作崗位工作任務隨著客觀條件變化工作量是否飽滿，有多大潛力等。

    年齡結(jié)構(gòu)分析：企業(yè)職工平均年齡以25～40歲為最佳，若大于40歲則應采取更新措施；還應按年齡分段統(tǒng)計各類人員結(jié)構(gòu)，觀察其年齡結(jié)構(gòu)是否為梯形結(jié)構(gòu)，接近退休年齡的應為頂端，底端為青年職工。

    業(yè)務結(jié)構(gòu)分析：按一、二、三線人員的構(gòu)成比例、學歷結(jié)構(gòu)比例、工人比例、專業(yè)技術(shù)人員比例、職稱結(jié)構(gòu)比例、管理人員的職級分布等分類統(tǒng)計，為結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力發(fā)展計劃提供依據(jù)。

    （2）人力需求預測：主要是預測企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)所決定的人力需求量。如各職能的增減、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變、目標市場的變化和市場占有率的增減、新技術(shù)的引進或采用、銷售額水平的變化、生產(chǎn)率水平的變化以及人才、勞務市場變化、員工自然減員狀況等。

    人力需求預測技術(shù)有上級估計法、經(jīng)驗法、替換單法、特爾斐法和回歸分析法等常用的幾種方法。上級估計法和經(jīng)驗法都是依據(jù)領導或有關(guān)部門的直覺經(jīng)驗將未來活動轉(zhuǎn)化為人力需求的主觀預測方法，當組織規(guī)模較小，可用于短期或中期的人力需求預測，替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法。職位空缺主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務擴大、經(jīng)營重點轉(zhuǎn)換產(chǎn)生的，這種方法可適用于中、長期規(guī)劃，也宜于手工操作。特爾斐法是依據(jù)專家個人的經(jīng)驗、知識和綜合能力進行預測，以書面形式背對背地幾輪征求和匯總，得出較一致的意見；回歸分析法是一種建立數(shù)學模型的非主觀的分析法，有相當大的實用價值。它又分單變量和多變量回歸分析兩種方法。

    （3）人力供給預測：人力供給預測是得出從現(xiàn)有人力資源中的補給量。地勘單位可采用前面的替換單法進行預測。比較復雜的可采用馬爾科夫模型，用計算機進行處理。

    （4）進行需求和供給的綜合分析制定出各種具體的人力規(guī)劃。

    三、加速推進自主用工機制的建立

    地勘單位和企業(yè)要真正成為市場主體，成為“四自”的企業(yè)，必須有真正意義上的用人主權(quán)。只有如此，企業(yè)才能從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，吞吐勞動力，從而真正實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

    1.加速實施勞動合同制或聘用合同制

    真正意義的合同制是到期可以解除或續(xù)訂合同，變剛性用工為彈性用工，勞動用工市場化。目前，有少數(shù)地勘單位如上海地礦局工程勘查院等單位，經(jīng)過艱苦努力，解除了少量不需要的原為合同制的職工，這顯示了新的用工機制在萌芽。但絕大多數(shù)地勘單位，由于社會保障制度還不健全，難以把大批富余人員推向社會。在此情況下，可采取兩步走的策略：第一步，現(xiàn)可在1986年以來招收的合同制職工中，將那些長期編余且無崗可上的，或者在社會上已較穩(wěn)定地從事其他職業(yè)的合同工予以解除，交地方勞務市場。這部分職工的養(yǎng)老保險、待業(yè)保險大都已交給地方保險部門，因此，經(jīng)過努力是可以辦得到的。當前，地勘局或部主管部門可對此作出明確的有時限要求的政策規(guī)定，予以支持，以免地勘單位，左顧右盼，誰都不先邁步。對一時難解除而又長期不上崗的，可由其自行交納養(yǎng)老保險金，其后再視情況解除合同。第二步，再在原為固定工現(xiàn)為全員合同制的職工中，實施流動，特別是養(yǎng)老保險社會化后，可分別不同情況，先易后難地加速推進職工的流動。

    2.計算入力資源的成本與收益，切實搞好富余人員的下崗分流，實施再就業(yè)工程

    人力資源作為生產(chǎn)要素投入經(jīng)濟活動也必須追求最佳的規(guī)模效益。假定企業(yè)其他投入不變，僅人力投入發(fā)生變化。那么，當人力資源投入的邊際效益（所謂邊際效益是指企業(yè)新的人力資源投入所獲得的收益）為零時，企業(yè)的效益最大，此時員工的就業(yè)量亦為最大。若再增加人力資源投入，則邊際效益會呈負增長，則應裁減冗員，堅持經(jīng)濟效益第一，安置效益第二的原則。對富余人員要實施再就業(yè)工程，要通過多種渠道安置或培訓，或開辟新的渠道就業(yè)，或聘用于其他單位，或自謀職業(yè)，或買斷工齡，或內(nèi)部待業(yè)發(fā)給最低生活費。但對一些專業(yè)技術(shù)工人和干部中的骨干力量，要注意采取一定的措施予以保持。

    3.上級主管部門堅持為地勘單位和企業(yè)自主用人創(chuàng)造條件并加強服務

    對大中專和技校畢業(yè)生繼續(xù)堅持雙向選擇，不強行分配。對下崗人員協(xié)助多渠道流動；對因市場形勢發(fā)生變化而引起的人力資源緊缺的趨勢要協(xié)助進行預測。并引導其從長計議，并給財力等的支持。

    四、做好人員的選聘錄用工作

    在市場經(jīng)濟條件下，勞動用工市場化，地勘單位和企業(yè)自主決策用人。不再是以前那樣，分配進來什么人就用什么人，在什么范圍招工就用什么樣的工人。因此，如何選聘錄用高質(zhì)量的人員，不僅是企業(yè)自己的責任，而且對企業(yè)的生存和發(fā)展顯得特別重要。高質(zhì)量的人力資源是企業(yè)競爭力和生命力的集中表現(xiàn)。招聘工作不僅用于新建企業(yè)，在現(xiàn)有企業(yè)的日常階段也因離職、不稱職、晉升等原因引起企業(yè)職位的空缺，要從內(nèi)、外兩條路線去招聘人才。因此把好選聘錄用這個人力資源的輸入關(guān)口，是企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的基礎和保證。

    要切實掌握選聘錄用工作中人員測試的內(nèi)容、方法與程序。人員測試的主要內(nèi)容包括專業(yè)技術(shù)知識和技能考試、一般知識與能力測驗、特殊能力測驗、智力測驗、個性心理測驗、職業(yè)成就測驗、職業(yè)道德測驗、工作動機與需求測驗等。上述內(nèi)容可根據(jù)職位要求，進行設計與取舍。常用的測驗方法有筆試、面試、心理測試法、情景模擬測試法（亦稱行為模擬測試法）、現(xiàn)場測試法等。上述每種測試方法，都有很多的內(nèi)容和技術(shù)，需要認真學習和研究。目前，發(fā)達國家已有一些先進的方法技術(shù)，可結(jié)合實際加以運用。

    錄用后的上崗試用階段，無論對于從外單位招聘的“能人”，還是對于招聘的剛參加工作的人員來說，都是特別重要的。在此期間考察試用者的實際表現(xiàn)，工作業(yè)績，衡量其是否適應于崗位要求，不合格者要堅持辭退，這在招聘公告中必須言明。試用期間的考核結(jié)果，還可檢驗招聘錄用工作中使用的各種測試方法技術(shù)的可靠與有效程度，以不斷完善招聘錄用工作。

    招聘錄用工作具有一定的人事管理技能要求，體現(xiàn)了人事管理理論與實踐的高度結(jié)合，這就要求從事人事管理工作的人員必須有多方面的知識，最好有一些是專家。

• 孔同學
  項目管理中，如何優(yōu)化配置企業(yè)資源，使效益最大化？
  • 謝老師
    項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。
    一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要
    建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化進程，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統(tǒng)的項目管理模式已很難適應，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談談以下六個方面的問題。
    1、企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。一方面，企業(yè)與項目的職責、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益，出現(xiàn)項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化等情況。企業(yè)的中央?yún)f(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴重削弱；“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業(yè)虧損。
    2、項目人才資源管理薄弱。當前，建筑施工企業(yè)的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的技術(shù)、經(jīng)驗、教訓以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統(tǒng)知識、專業(yè)技術(shù)意識薄弱，法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡??；有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)對項目管理的控制。
    3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。
    4、風險管理與預防機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足，對潛在的市場風險、產(chǎn)品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主壓價、超常規(guī)壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
    5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流于形式。另外，以前施工企業(yè)大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性；當前的情形是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業(yè)機關(guān)職能部門的積極性、創(chuàng)造性。
    6、建筑施工企業(yè)信息化建設比較落后。當前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
    二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平
    五公司作為建筑市場的一名新兵，需要學習和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經(jīng)驗是建筑企業(yè)的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎和嚴格管理的優(yōu)勢，我們可以學習前人經(jīng)驗，引入先進技術(shù)，積極開拓創(chuàng)新，以期做到后鳥先飛，后來居上。下面我就加強項目談談我的幾點心得體會。
    1、理順企業(yè)與項目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應認真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構(gòu)筑適應市場變化、適合企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。對項目經(jīng)理的放權(quán)要遵循從企業(yè)自身實際出發(fā)，適應市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權(quán)、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權(quán)力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。
    2、優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。項目部是施工企業(yè)的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現(xiàn)。完善項目部的組織機構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的優(yōu)劣，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制合理設置人員，使組織機構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業(yè)增效創(chuàng)益。我公司所轄各項目，嚴格推行標準化項目崗位管理，做到精簡設崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優(yōu)化，也最大程度發(fā)揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。
    3、優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環(huán)節(jié)，施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學，直接關(guān)系到項目施工的進度、質(zhì)量、安全和效益，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置是加強項目管理的一大關(guān)鍵。首先是應根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次是應按照項目管理水平與工程需要相適應、技術(shù)力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、資金實力與工程需要相適應的標準進行。三是要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的復合型項目管理團隊。團結(jié)、凝聚、精干、高效的項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力和人才保證，是實現(xiàn)項目整體績效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經(jīng)理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有合格資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格優(yōu)、服務好、易協(xié)調(diào)的供應商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理，本著“誠信”、“互贏”的原則在材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。
    4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到施工班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經(jīng)常性組織項目各部門管理人員進行業(yè)務培訓，不斷提高其業(yè)務素質(zhì)和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質(zhì)，在很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能準備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進行考核。保證各類設備保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務要認真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。
    5、推行標準化管理，健全獎懲機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻大小相結(jié)合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質(zhì)獎勵結(jié)合。項目管理者要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，并運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質(zhì)量。
    6、加強風險預控能力。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產(chǎn)品風險、人才風險、財務風險。市場風險體現(xiàn)為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場占有率的丟失等；產(chǎn)品風險體現(xiàn)為不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等；人才風險體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)老化、斷層、青黃不接等；財務風險體現(xiàn)為現(xiàn)金流斷裂，財務杠桿選擇不當，周轉(zhuǎn)困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。
    7、加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺，宣傳、樹立、提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應把信息化建設納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。
    欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學習，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對于我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細流，才能濟滄海。